בעשר השנים האחרונות התמזל מזלנו להיות חלק מעידן חדש של צמיחה עסקית – עידן שבו יכולות חברות לצמוח באופן מהיר ואקספוננציאלי, כפי שמעולם לא התאפשר להן.

מאז 2007, למעלה מ-40 חברות חצו בתוך שנים ספורות את רף מיליארד הדולר במונחי שווי שוק. כמה מהן אף עשו זאת בתוך פחות משנה.

billion dollar companies

בשנים האחרונות רואים כי הפער הולך ומצטמצם ביכולות חברות להגיע למיליארדי דולרים וכל פעם אף לעבור את רף השווי של קודמתן. שווי השוק של חברות אלו צמח הודות ליכולתן "להניח" בתוך זמן קצר את מוצריהן בידי ההמונים. יכולת זו להגיע להמוני לקוחות כה מהר טמונה בדרך פעולה ברורה שהוגדרה מראש: מבנה תפעולי שאפשר צמיחה מהירה. מבנה זה שונה לגמרי משיטות לצמיחה עסקית שלמדנו בלימודי העסקים.

גישת הדור החדש

הדור הצעיר של מועדון מיליארד הדולר מאמץ שיטה – מודוס אופרנדי – המבוססת על צמיחה ספירלית הנובעת מתוך הערך האחד והיחודי של החברה.
מבנה זה מושתת על בסיס חשיבה של הצמחת הDNA של החברה בלבד ולא על קו מחשבה של "אם אז."
צמיחה ספיראלית היא הצמיחה המהירה ביותר והיא מתרחשת כאשר משאבי החברה ממוקדים בנקודת משען אחת, שממנו נוצרת מערבולת הדוחפת אנרגיה כלפי חוץ, בדיוק כמו כנפי תחנת רוח. מתוך כך, צמיחה ספיראלית נוצרת מתוך נקודת בסיס יציבה.
עבור חברות עסקיות, נקודת משען זו היא הDNA של החברה. אני מגדירה את הDNA כערך הליבה האחד אשר אחראי על קידוד האופרציה של החברה. ערך זה נשאר תמידי והוא גם משרת את התודעה שהחברה מביאה לעולם.
מהרגע ש DNA החברה הוגדר – כל מוצר עתידי, כל מאפיין של מוצר, ואפילו תהליך הפיתוח העסקי שלו – חייבים לשרת את הDNA על מנת להשיג צמיחה ספיראלית.
חברות מועדון מיליארד הדולר, או בכינויו האחר "מועדון החד קרן", הצליחו לחצות את רף מיליארד הדולר בתוך זמן קצר ביותר הודות לעובדה כי הן התמקדו לחלוטין בערך ליבה ספציפי ויחיד, כזה השונה בתכלית השוני מזה של המתחרות.

להלן כמה דוגמאות:

AirBnB – אתר המאפשר לאנשים פרטיים לפרסם מגורים לטווח קצר. הDNA של החברה הוא צילום הבתים מקצועי שלה. כאשר עשתה החברה את צעדיה הראשונים, בדקו המייסדים דרכים שונות לגרום למשתמשים לבחור בשירות. הם גילו שצילום מקצועי של הבתים גרם ליותר משתמשים לשכור בתים או חדרים שפורסמו באתר. כך הפכה החברה את הצילום המקצועי של הבתים המוצעים להשכרה לערך הליבה של החברה. במצגת מרהיבה בת 68 שקפים, מסביר הצוות כיצד צמחה במהירות רבה פעילותם בכל מיקום גיאוגראפי שבו פעלו. ההתפשטות המהירה שלהם בעולם נבעה מכך שפתחו משרדים בכל אירופה כמעט באופן מיידי מכיוון שהיו צריכים רק אדם או שניים במשרד על מנת לאתר את הצלמים הנכונים. ברגע שאלו גוייסו, הפכה החברה את הצלמים לשגרירים שלה. זה היה המאפיין שהבדיל את החברה ממתחרותיה ואשר סיפק לה ערך ליבה. החברה, שנוסדה ב-2008, עברה לאחרונה את רף 40 מיליארד דולר שווי השוק שלה.

דוגמא נוספת היא Twitter – כמעט מתחילת הדרך השיקה טוויטר (Twitter) מוצר שבאמצעותו יכלו המשתמשים לענות על השאלה: "מה אתה עושה עכשיו?" בשלב מוקדם מאד הבינה החברה כי מהות ה "עכשיו" – או במילים אחרות עדכונים ותגובות בזמן-אמת (Real Time) – הם הDNA שלה. מתוך הבנה זו, כל מאפיין שפיתחה החברה מרגע זה נועד לתמוך בDNA.

מנהל המוצר של טוויטר בזמנו, ג'וש אלמן, סיפר כיצד עקבה החברה אחר המשתמשים, אחר ה"ציוצים" שלהם ואחר האופן שבו התייחסה התקשורת לכל העניין. אחד מהאירועים במדיה שאחריו עקבה מקרוב טוויטר היה ציוץ כי הכרטיסים למופע של קונן אובריאן אזלו תוך חצי שעה מפתיחת הקופות. אלמן אמר שהחברה רצתה ליצור תפיסה שונה: כיצד יכולת להיות אחד מהראשונים לרכוש כרטיס אם בדקת את חשבון הטוויטר שלך, דהיינו לשרת תודעת "עכשיו" עדכנית ככל האפשר ולא עידכוני "פוסט מוראטום." ההרצאה של אלמן מרתקת. תוכלו לשמוע אותה כאן.

טוויטר המשיכה להדגיש את מאפיין ה- DNA שלה באמצעות מיצובם של ה"ציוצים" כחדשות ובאמצעות רכישתן של חברות מתחום הטלוויזיה, מידע ווידאו אשר עוסקות ב Real Time.
וכך, בתוך שנים ספורות בלבד מתחילת פעילותה ב-2008, הגיע שווי השוק של טוויטר חצתה טוויטר את רף 30 מיליארד הדולר.

ערך ליבה אחד "קטן" לעולם ימשיך לשאוף ל"שלמות" ולהתפתח. זאת מכיוון שחברה אשר פועלת להרחבת הDNA שלה, תתפקס בהכרח על מציאת רעיונות אשר מפתחים את הDNA קדימה.
יישום רעיונות אלו הם הגורם המרכזי לצמיחתה המהירה של החברה.

סטארבקס (Starbucks) -דוגמא שלא מהעולם הדיגיטלי, היא סטארבקס (Starbucks). הDNA של ענקית הקפה, כפי שהוא מופיע במסריה, הוא לשרת אנשים באמצעות קפה –
"in the people business, serving coffee". החברה התמקדה בערך ליבה זה שאפשר לה לבנות עסק שמטרתו לשרת אנשים סביב הקפה. העובדים עוברים הכשרה שבה הם לומדים להעניק תשומת לב ללקוחות, כמו להכריז את שם הלקוח באופן הולם. אפילו חדרי הנוחיות בחנויות זמינים לשימוש גם לאלו שלא מבקשים לרכוש כוס קפה. ב 2002 כאשר החברה רצתה להתרחב, היא לא חיפשה איך לשווק עוד מוצר, אלה נעה בעקבות ה DNA שלה,ושאלה מה יאפשר לאנשים להרגיש יותר בנוח בסביבת הקפה. באותה תקופה, בימים שבהם רשת WiFi הייתה מצרך יקר, סטארבקס הייתה הראשונה לספק גישה חינם לרשת אלחוטית, אפילו למשתמשים שלא היו לקוחות. בשנה הראשונה נסקו הכנסותיה של החברה ב 90 מיליון דולר וב 10 השנים שלאחר מכן במליארד דולר – עקב פתיחת הראוטרים. הרי כולנו חיפשנו בחו"ל Wi-Fi זמין וחינמי ועל הדרך רכשנו קפה בין היתר. העיקרון המנחה של החברה היה לשרת אנשים. זהו הDNA שלה וזה מה שמושך אליה לקוחות. בשנה שבה הציגה החברה "דוקטורינה" חדשה זו, הרקיעו מכירותיה שחקים.

ניתן לראות דוגמאות נוספות במצגת שבניתי כאן.

גישת ה"אסכולה הישנה" לצמיחה

להבדיל מאסכולת הDNA, בשיעורי הכלכלה ומנהל העסקים בעבר למדנו שעלינו למקד את מאמצינו העסקיים בהבסת המתחרים. בבסיסה אומרת גישה זו שמהרגע שרעיון חדשני מתורגם למוצר או שירות המגיעים לידי הלקוח, עלינו תמיד להקדים את המתחרים תוך שימוש בכלים ובאמצעים שונים, כאשר הדגש הוא על "תמיד". אחד מהכלים שניתנו בידינו לשם כך נקרא "הצעת מכירה ייחודית" Unique Sales Proposition או USP.
USP הינה אסטרטגיית בידול היכולה לבוא לידי ביטוי בין היתר במחיר נמוך יותר, בטכנולוגיה חדשה, בעיצוב פשוט וחכם וכן הלאה. אולם היא גם נוטה להיות תנודתית יותר בטווח הארוך וזאת משום שברגע שהמתחרות מצליחות לעמוד ב-USP שלנו, אין לנו ברירה אלא להמציא USP חדש כדי לשמור על מקומנו בראש.
לדוגמא, חברה A מפתחת מוצר חדשני הנקרא "אנטי-וירוס". המוצר זוכה להצלחה אדירה, עד לרגע שחברה מתחרה משיקה מוצר דומה או טוב יותר. בנקודה זו מכירותיה של חברה A צונחות ועל מנת לחזור לרמת המכירות הגבוהה שממנה נהנתה, עליה להגיב בהורדת המחיר על המוצר או בהשקה של מוצר חדש כגון גרסה משופרת של תוכנת האנטי-וירוס.
שיטה אחרת שלמדנו נקראת "מיצוב" (Positioning). שיטה זו מוגדרת לרוב כאסטרטגיה שמטרתה לבדל מוצר ממתחריו. היות שבמהותה שיטת ה"מיצוב" מתמקדת בשוני במשמעותו של המוצר ולא במוצר עצמו, היא מאפשרת לנו לשווק מוצרים שהם שונים מהאחרים אולם לא בהכרח טובים יותר.
היכן שמנגנון זה טוב ביסודו, הרי שלרוב מיושם המיצוב באופן פרטני, כלומר שהוא בא לידי ביטוי בפן השיווקי ומבנה של חברה אינו כזה הנועד לתמוך כל כולו במיצוב.
דוגמא טובה היאYahoo – מנוע החיפוש שבתחילה אימץ אל חיקו את גוגל אולם אחר כך הפך ליריבו המושבע באמצעות מיצוב שוק שונה. לפני למעלה מעשור עמדה Yahoo בראש הלהקה בכל הנוגע לעדכוני חדשות וגישה למידע ברשת באופן פשוט וישיר. מנוע החיפוש תמך במוצרים שהחברה הציעה.
בתקופה זו הייתה Yahoo ברירת המחדל לכל מי שביקש להשתמש במנוע חיפוש. אולם במהלך הזמן הדביקו חברות אחרות את הפער. אך במקום לנסות ולהעצים את המסר הנוכחי שלה – שהיא מנוע החיפוש המוביל, החליטה Yahoo על שינוי אסטרטגיה מוחלט וזנחה את הניסיון להדגיש את ייחודה בהנגשת חדשות ותוכן ואת מערך התמיכה התפעולית הנלווה למאמץ זה. רק במהלך השנים האחרונות (2011 – 2015) ערכה Yahoo מסע רכישות של חברות מתחומים שונים החל מאתר ניהול נקודות נוסע מתמיד, בלוגים, משחקי רשת, צילום וידאו, שיחות ועידה בווידיאו, אתרי שיתוף סרטונים, מוזיקה בסטרימינג, גיוס טכנולוגי, והרשימה עוד ארוכה.
כך באמצעות אסטרטגיות מגוונות ניסתה Yahoo לשמור על מקומה בצמרת, על אף שלא היה במהות פעילותה גורם מבדיל ספציפי שבאמצעותו ניתן היה להבין מה יש בYahoo שכה שונה מאתרי חדשות אחרים.

הפגם המהותי בשיטת ניתוח תחרותי לשיטת האסכולה החדשה הוא עיסוקה המתמיד של חברה בשאלה עד כמה עליה להיות תחרותית מול יריבותיה – הישג שמטבעו לא יכול להחזיק מעמד לנצח משום שראשית, הביטוי "טוב יותר" הוא לחלוטין יחסי, ושנית, גם במקרים אובייקטיביים לכאורה, מתחרות לעולם יסגרו את הפער.
באסכולה החדשה, ככל שחברה תגדיר מהו הDNA, הגורם המבדל שלה מהר יותר ותמקד את כל פעילותיה בהרחבתו, שכן, כל DNA הוא שונה. ולכן החברות אשר מאמצות את דרך הפעילות שלהן להשבחת ה DNA תמיד יהיו אחרות – לא טובות יותר או פחות ממתחרותיהן. שונות. שוני זה הוא המקור לשליטה מהירה בנישת השוק המוביל לנסיקה בהכנסות.